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商业化“冲动”:中国特色  

2006-11-29 17:19:31|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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商业化“冲动”:中国特色

 

逸马顾问:马瑞光

 

继格力、创维、TCL幸福树之后,美的、格兰仕最近也准备在三、四级市场大力发展专卖店,以求对广大的乡镇市场实现纵深渗透,同时减少对家电连锁大卖场的依赖。美的集团准备与经销商合作,启动品牌专卖店网络,在8个城市(包括了北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地)试点成立合资公司开设专卖店,这些合资销售公司从今年91(注:2007冷冻年的起始日)开始运行。按美的公司的设想,在这些合资销售公司中,当地经销商大约占80%的股权,美的空调下派的经营者大约占20%的股权。但是,经销商一般不参与合资销售公司的具体经营,而由美的空调下派的人员来打理。不过,有的地方经销商如果能力很强的,也可兼任合资销售公司的董事长和总经理。据了解,美的空调去年已通过这种销售模式在上海进行第一个试点。

家电行业商业格局――洗牌整合

一方面,2006年家电连锁销售领域经历了资本并购与扩张整合。先是百思买出资1.2亿美元,收购五星电器51%的股份,以高姿态入主中国家电市场,时隔几个月之后,中国家电连锁领域的巨无霸“国美+永乐”横空出世,接着业界对大中的去留进行了种种猜测。业界普遍认为家电连锁领域将会逐渐呈现百思买、国美+永乐、苏宁三足鼎立的新格局。据商务部商业改革司公布的今年上半年连锁企业30强名单中的数据显示,有五家3C连锁企业,进入这份由商务部商业改革发展司制作的榜单。国美、苏宁依次排名第二、第三位,其它三家入围的3C零售企业分别是江苏五星、山东三联和宏图三胞,它们分别排名第十、第十五和第十九位。在这份30强名单中,前十强中有3个家电连锁企业上榜,销售额约占据了前十名总销售的40%。数据显示,国美开店速度最快,上半年门店发展到555家,比去年同期增多了79.6%;苏宁紧随其后,上半年门店有430家,比去年同期增多了68.6%。苏宁上半年销售额为289亿元,同比增长了62.4%;国美上半年销售额为303亿元,同比增长了54.8%。从单店销售额来看,今年上半年,国美单店平均的销售额为5459万元,而苏宁则达到6721万元。

江苏五星和宏图三胞上半年也发展迅猛。五星上半年门店达224家,同比增加了51.4%;销售额为91亿元,同比增长了24.7%。宏图三胞是该榜单的新人,上半年门店达77家,同比增加了54%;销售额为50.8亿元,同比增长49.2%。它们上半年的单店销售额依次为4063万元和6597万元。山东三联的销售额却大幅下滑,上半年的销售额为61.8亿元,同比下跌23.8%;门店数量为276家,仅仅增长了0.7%;它的单店销售额只有2239万元。

另一方面,在家电制造行业领域,也正在经历洗牌阶段。就国内家用空调市场的具体情况来看,2006年上半年呈现出以下特征:

一、        市场规模横盘调整 

   经过了近20年的高速增长后,国内家用空调市场自去年以来,开始呈现低迷态势,20066月,中国家用空调行业共计销售3725万台,较去年同期增长5.6%,其中,出口空调2177.5万台,同比增长14.7%;而内销1547.5万台,较去年同期下降5.1%。国内空调企业再次出现负增长。从今年上半年的销售情况来看,市场仍处于横盘调整阶段。

二、        竞争格局强者恒强

随着市场需求逐步饱和,空调企业由水涨船高式的市场增长而增长的模式,进入到以夺得竞争对手市场份额而增长的模式,在此洗牌过程中,格力、美的、海尔等品牌脱颖而出,市场逐步呈现出垄断竞争态势。2006年前半年,上述三个一线品牌累计市场占有率达到50.7%,与去年同期相比,上升5.3个百分点。在市场竞争日趋激烈的背景下,龙头企业将利用自身优势掌握更多的话语权,品牌集中度升高的趋势不可避免。

三、        市场价格稳步回升

 长期以来,我国空调行业一直处于低赢利水平,销售净利润还不足4%,在规模效应无法继续放大,而原材料价格不断攀升的情况下,价格偏低已开始威胁到整个产业的生存和发展。因此,不同于往年的价格战,今年上半年各空调企业都开始了自发性的涨价。尽管4月底企业的公开喊涨未获成功,但实际上,自20058月以来,空调市场价格一直在稳步回升。赛诺在全国175座城市2300家大中型商场的监测数据显示,2006年上半年各冷量段空调的市场平均价格较之去年同期,均有不同程度的上升,其中市场份额较高的冷量段,如2200W-2800W挂机的平均售价同比增长9.56%2800W-3600W挂机上涨9.09%4500W-5500W柜机上涨10.27%6500W-7500W柜机上涨9.57%

四、        重点品牌前景看好

在产业成长期,市场规模高速增长,各参与者都拥有较大的市场份额,每个空调企业的行为,都受到对手行为很大的影响,整个行业利益主体众多,难以达成共识,造成价格上的囚徒困境,使得行业赢利水平不断下降。但随着市场需求的逐渐饱和,上游原材料价格的上涨,以及下游销售环境的变化,中国空调行业被迫提前进入了行业整合阶段。

中国家电市场继续维持去年出现的高位横盘走势,一、二级市场需求日渐饱和。从产业的生命周期来看中国家电行业正步入产业发展的成熟期,未来几年将进入产业调整阶段。此阶段,市场需求差异性显现,高端家电需求将上升。另外行业生产能力接近饱和,目前中国空调行业总体产能就已突破1.2亿台,在产能急剧放大的同时,不得不面临着供大于求的尴尬。市场的这种变化将催生“大鱼吃小鱼”一幕上演,众多中小品牌可能会惨遭淘汰,市场资源进一步向强势品牌集中,垄断竞争型的企业将逐渐占据市场。数据显示,2004年剩下的可供监测的133个活跃品牌到2005年剧减到37个,而今年仅剩24个。以海尔、格力、美的为首的三大品牌市场份额继续占据近半壁江山,品牌集中度进一步增强。而且前十位品牌的销售量更是接近总量的80%,这一数据与去年同期水平提高了近4个百分点。

国内家电制造与销售领域的经历的这种双重洗牌整合期,使供应商与零售商之间的矛盾不断升温,双方对增加话语权的要求不断强烈,要就改变自己,要就改变别人。中国家电销售已经进入一个新旧业态转换时期,渠道价格战取代了厂商价格战。在以前的价格战中,产品价格的决定权在厂商手中,销售渠道只是跟随厂家进行价格调整。而在品牌渠道发展壮大以后,渠道商的采购数量加大,可以根据自己所面对的市场和竞争的需要自行决定价格,从一定程度上说,价格决定权开始从厂商移向渠道,中国家电市场未来几年的价格战的主角将会是品牌渠道而不再是制造商。

显然,美的集团自建品牌专卖店通过先改变自己”再改变别人”,其主要目的是为了提升产品的品牌影响力,并在与家电连锁卖场的谈判中掌握更多的主动权。

 

自建品牌专卖店——中国特色

一、 我国家电连锁企业发展还不成熟

目前,中国家电产品零售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道。传统渠道主要有大型商场、中小商场以及从五金交化商店转变而来的电器专营店。新兴渠道主要包括综合性连锁超市、家电类专业连锁店、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。专业连锁经营尽管代表了现代化流通业发展的方向,具有高成长性和规模的合理性,但是从中国的现实来看,囿于资金、管理水平、经营理念、核心技术、专业人才,以及区域分割、地方保护等方面的限制和制约,这种业态形式还不可能在一定时期内全面担负起全部家电产品的分销重任,其次,在综合连锁,如家乐福、沃尔玛等,家电的比例甚至会有所提高。此外,网络购物也成为新的渠道,但由于消费习惯不可能在短期内改变,因此这一渠道近阶段将不会达到普及的程度。另外,中国家电连锁企业的近乎非理性的疯狂扩张并没有带来销售收入的明显增长,而且在扩张之后的单店经营管理、人才吸纳与单店盈利上不能完全跟上扩张的步伐,存在诸多问题。数据显示,家电连锁商的销售收入与扩张速度并不成正比。国美2005年上半年销售收入只增长32%。苏宁在规模增长82%的同时,销售收入只增长43.1%。家电连锁巨头普遍出现单店利润率下降的情况。根据调查,我国家电生产厂家的平均利润大约是5%-10%,家电连锁的平均利润是10%。家电连锁业的这种不成熟业态无疑给家电制造商留下了渠道发展空间。

二、三四级市场及农村市场潜力巨大

在新兴渠道中,国美、苏宁等大型家电连锁基本上已经完成一、二级市场的布局,并且形成了较为强势的市场地位。国美电器集团内地一级市场网络布局已全面完成,目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家,在香港和澳门的门店总数达到12家;而苏宁电器截止200512月底,在中国27个省和直辖市,90多个城市拥有近300多家连锁店。但是,这些大型家电连锁的触角却远未伸及到三、四级市场,从而形成了连锁销售的空白点。

我们对农村市场进行一个简单的分析。目前我国农村有8亿多人口,2.1亿多个家庭,农村家庭占我国家庭总量的67.6%,是我国最大的消费群体。据中国家用电器协会统计,目前城镇每百户家庭拥有冰箱90台、洗衣机95台、空调80台、彩电135台;而农村每百户家庭则分别只有冰箱18台、洗衣机37台、空调5台、彩电75台。从当前农民收入的增长情况看,已开始接近家用电器普及化的要求,增长潜力极大。据调查,目前有1/6的农村家庭计划添置耐用消费品,18.4%的农民表示近期有添置耐用消费品的打算。照此估算,农村2.1亿多个家庭中,近期打算添置耐用消费品的超过4000万户。近年来,农村家电市场每年都以15%的速度稳定增长,到2008年,全国三四级市场的家电容量将达到2300多亿元。

另一方面,由于农村的消费环境复杂,要求产品有很强的适应性和可靠性,如电器要能适应低压或电压不稳,同时要求产品有较长的使用周期、耐用抗损。制造企业作为专业的家电制造商可以提供比连锁企业更好更专业的电器维修服务,因此也更容易获得农民朋友这巨大消费群体的青睐。

因此,家电制造厂商将自建品牌专卖店主要布局在三、四级及农村市场,这样既弥补了大型连锁的空白,又避免了同大型家电连锁的正面冲突。 

三、 整合资源,自组渠道,摆脱依赖

2002年由国美擅自对格力空调降价引起的格力叫板国美事件,至今在业界仍讨论不休。造成家电厂家矛盾的根源在哪?业界公认的是,家电卖场的赢利模式是建立在一定程度上挤压企业利润的基础上的,而家电企业受市场竞争以及低价格的市场需求驱动往往难以逃出家电卖场渠道另辟蹊径。但是,在家电厂商一个愿打,一个愿挨的特殊处境下,是不能将厂商矛盾归结到市场对无止境低价的需求上的,家电卖场的霸权以及不成熟来源于厂商关系的不正常,那就是没有诚信与互赢的合作基础,一方的得利建立在另一方的失利基础上。

家电卖场把跑马圈地的成本分摊在家电企业身上,而且占用厂家资金,这种利益的矛盾使得连锁企业与制造企业间的合作关系充满潜在危机。此外,卖场在厂家产品价格上拥有更有影响力的主导作用,这使得制造企业品牌在市场竞争中的自主性与差异性越来越小,至于这种态势是终端消费者需求的结果还是卖场间互相争夺的结果厂商无从辨别,久而久之,这种沉迷于低价的竞争趋势对于一个企业、一个产品,甚至整个行业的引导都是扭曲而且不计后果的。销售渠道对于家电企业的意义,相当于交通对于国家的意义。如今,以国美、苏宁为首的家电连锁卖场地盘越来越大,虽然这意味着企业通向消费者的路途越来越短、越来越宽阔,但是对于企业而言,在厂商矛盾尚未得到充分解决的时候,在渠道组建上将鸡蛋放在不同篮子里这种做法却不失为一种保守的以企业安全为首位的发展战略。

美的的商业化冲动是“中国特色”,而非“不务正业”。在可预见的将来,这种“冲动”是比较符合中国国情的,连锁大卖场不可能一统天下,组建的厂家连锁品牌专卖店,是未来家电流通领域一种重要业态。
实际上,这种“中国特色”曾经似乎是“日本特色”。

附录:松下启示

电器王国日本也曾经经历了家电企业与大型零售之间的渠道之争。 在泡沫经济崩溃以前,也就是从战后直到90年代初,1985年以前的日本经济是从物资缺乏向物资充足方向发展的经济,基本特征是卖方市场。日本的制造商之间以及零售商之间的竞争,主要是在市场份额方面的竞争。企业持续采取市场份额竞争战略的前提是,拥有越大的份额就拥有越多的利润,以大荣为代表的大型零售业和以松下为代表的模仿性制造业的份额扩张,成了那个时代的企业竞争主旋律。两者的扩张也极其具有代表性。

大型零售店的扩张是跑马圈地式的,由于大型零售店本身具有批发、连接产地和消费地、以及流通调节功能,把以往的批发店和小型零售业挤垮了不少,大型连锁店的批发调节功能是一方面缩短了流通渠道,也给大型店带来了相对丰厚的利润,使得他们能够以比历来零售业较低的价格销售商品。在这个时期,销售份额的增长主要依赖于新开张商店的销售额增加,对已开店铺的销售额的增加却不是很重视,也就是说企业发展上偏重规模而较少注重利润。

以松下为代表的制造业厂商在不断推出改进商品的同时,也采取了通过对中小零售企业的系列化构筑专有流通体系的战略。

松下的系列店构筑从战前就开始了。1923年,松下在报纸上开始征集批发代理店。当时的代理店并不是完全排他的,也经营其他厂商的同样商品。33年左右松下开始按商品类别改定代理店合同,推行按商品分类的专营代理店制度,并为此实施了分红累积制度。即把代理店每月进货额的3%累积起来,每年两次的决算后作为分红分配给代理店。实际上相当于回扣制度

对于零售店,从1935年开始创设联盟店制度。当时,各电器厂家都以廉价销售来争夺顾客,零售店被夹在中间两头为难。联盟店制度就是通过建立厂家、批发商、零售商的固定关系而保证本身商品销售的做法。具体方法是通过各批发代理店将下属的零售店登记为联盟店,登记之后,就固定从该批发商那里进货,并根据订货额得到松下每年两次的分红。通过实行联盟店制度,1941年松下的联盟店达到了1万家。

战后,松下于1946年恢复的代理店制度,从1949年恢复了联盟店制度。这时由于电器产品品种猛增,由单一商品的同盟店过渡到了综合联盟店。同时,开始对联盟店进行分级,将优秀的联盟店选为“National Shop”,进一步加强业务上的联系。

50年代中期开始,日本经济开始高速增长,日立、三菱、东芝等大厂商开始进入家电市场,家电行业的竞争愈演愈烈。当时,在大型零售商业未发达的情况下,生产、消费、以及联结两者的流通业呈哑铃状态,连结巨大的生产能力和强势的消费需求的是细而长的销售渠道。厂商不断将大量的商品注入批发业,急于得到现金的批发业者在把商品注入2级、3级批发渠道的同时,也直接将其摊派给小规模的零售商以获得资金。各个阶段的结算几乎全是支票。当时正是日本消费者刚刚尝到分期付款甜头的时期,很多零售商为了尽快销售商品用自有资金实行分期付款销售。结果造成资金的流转困难,不得不将库存商品以极低的价格押给典当借贷行业。小规模零售店不断破产的同时,典当品被低价转卖再度进入流通成了引起价格崩溃的原因。

为了打破这种瓶颈状态,大型厂商纷纷将1级批发商吸收为子公司,绕开23级批发商直接对零售企业批发商品(23级批发商后来有很多变成了大型零售店),并将零售商通过回扣和非价格补助形成系列店。这就形成了当时大型电器厂商对零售商的系列化排斥批发商的潮流。

独立于厂商之外的批发代理店不能适应竞争日益激化的竞争,松下开始构筑地区销售公司网络。地区的销售公司的设立是通过松下对代理店的资本参与的形式进行的,通过松下与代理店共同出资、由松下派遣干部等方法,在60年代中期将所有代理店全部收编整理为地区销售公司。

松下对于系列店,主要通过提供商标和经营知识将流通渠道系列化,形成专有的销售店系统。第一步是建立本公司商品的批发公司,接下来建立代理店、特约店、直营店体系,并和零售店签订排他性契约。将这样建立起来的批发零售体系置于自身的管理之下,作为商品战略的一环。同时继续设立回扣制度,根据销售期间、销售数量,将利润的一部分分配给销售系统。设立严格的价格管理制度,禁止廉价出售商品,对于超过本公司规定价格水平出售商品的批发零售业者停止供货或取消商品经营权。

为了对抗大型零售店的扩张,在80年代和90年代初,松下曾数次对自己的系列零售店进行优化处理,最多时达27千店的松下系列店,至90年减少到24000店,进入90年代进一步缩小,至2001年进一步减少到2万家左右。

这是90年代初的一组数据:

厂商

系列店数量

1990

松下电器

24000

东芝

11000

日立制作所

11000

夏普

3500

三洋电机

5000

三菱电机

5000

 

 

 

 

 

 

 

 

有数据显示,至2000年,日本家电流通领域各流通渠道份额比例为:厂商系列店占25%,超市、百货店及大型电器店占据日本家电市场的53%左右,其他占22%。

以松下为首的日本家电企业与大型连锁之间的渠道之争多少给中国国内家电企业在渠道建设上提供了一些启示。松下在自建渠道的过程中也经历了很多市场的风云变幻,通过采取各种不同形式的厂商系列店来迎合市场。

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