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日志

 
 
 
 

自建品牌专卖店  

2007-11-01 15:54:04|  分类: 连锁经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在业内人士看来,家电厂商此举虽然表面上有违“专业人做专业事”的细化分工趋势,却也不失为本土渠道市场上的“中国特色”。

      GFK(中国)客户服务总监周群就表示:“中国的现实环境,实际让厂商们很难去拷贝、抄袭一个绝对现成、成熟的渠道模式;而惟有于中国这一特殊市场上自由竞争、发展。”

      业内资深人士也认为:家电厂商的自建渠道,其实在本质上与国美联手爱多、苏宁大搞工业园的形态模式一样,都是工业资本与商业资本的最新结合,只不过对象不同而已。且这种深入融合式的结合将很可能令传统的社会分工模式与市场边界被打破,形成上下游互相占有、互相渗透、你中有我、我中有你的产业链局面,并进而令制造企业与商业渠道间的利益结合更加紧密。

      我们把这种行为称之为“中国特色”,而这种特色是制造企业商业化冲动的一个重要因素。“中国特色”可以从以下几个方面来理解。

      1.渠道控制权发生转变

      从20世纪90年代开始,渠道商的地位和作用逐步得到了提升。由于像国美、苏宁这样的大型连锁商家几乎控制了一二级城市的终端,形成了垄断的势力。制造企业根本无法与其抗衡。在这样的市场背景下,渠道成为了一种稀缺资源,从而渠道控制权也成为厂家和商家争夺的焦点。事实上,正如西门子家用电器国内销售经理郭立新所言,无论各厂家将与终端的矛盾怎样细化:“让中国家电渠道界如此热闹非常的根本原因,只在于家电业的产能是过剩的,而渠道却是有限的。” 从此,也有了“得终端得市场”等说法。

      渠道控制权的争夺说到底还是厂家和商家在市场上地位的较量。而两者的关系又与市场上供需关系紧密联系的。当供小于需时,厂家地位占优;当供大于需时,商家地位又上升。

      从家电业发展历史来看,无论上世纪 90 年代中后期的企业的专卖店萌芽,还是 2001 年国美商业资本的抬头,无一不是源自“供需矛盾”这一原始推动力。而如今涌现的制造企业的商业化冲动,同样绕不开这只无形的手。因为正是供大于求的基本现实,才让家电厂家一度宁肯背负重压,也仍极为看重能为自己大量铺货的连锁卖场;却未曾预料有一日,家电连锁的快速扩张也到了几近“产能过剩”的地步;于是在厂家眼中,本就“罪行”累累的连锁,立即成了让其销售“负负”累积到增长瓶颈的“祸首”。

      厂家的市场地位明显处于下风。而也正是因此,这些厂家才会敢于不顾家电连锁的强力压制,在此时此刻揭竿而起,自建渠道,以期为企业的产能增量找到一个新出口。

      在市场经济形态下,渠道控制权悄悄发生着转变,由曾经的制造企业让渡于如今的连锁商家。

      2.我国家电连锁企业发展还不成熟

      目前,中国家电产品零售渠道大致可分为传统渠道和新兴渠道。传统渠道主要有大型商场、中小商场以及从五金交化商店转变而来的电器专营店。新兴渠道主要包括综合性连锁超市、家电类专业连锁店、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。专业连锁经营尽管代表了现代化流通业发展的方向,具有高成长性和规模的合理性,但是从中国的现实来看,囿于资金、管理水平、经营理念、核心技术、专业人才,以及区域分割、地方保护等方面的限制和制约,这种业态形式还不可能在一定时期内全面担负起全部家电产品的分销重任,其次,在综合连锁,如家乐福、沃尔玛等,家电的比例甚至会有所提高。此外,网络购物也成为新的渠道,但由于消费习惯不可能在短期内改变,因此这一渠道近阶段将不会达到普及的程度。另外,中国家电连锁企业的近乎非理性的疯狂扩张并没有带来销售收入的明显增长,而且在扩张之后的单店经营管理、人才吸纳与单店盈利上不能完全跟上扩张的步伐,存在诸多问题。数据显示,家电连锁商的销售收入与扩张速度并不成正比。国美2005年上半年销售收入只增长32%。苏宁在规模增长82%的同时,销售收入只增长43.1%。家电连锁巨头普遍出现单店利润率下降的情况。根据调查,我国家电生产厂家的平均利润大约是5%-10%,家电连锁的平均利润是10%。家电连锁业的这种不成熟业态无疑给家电制造商留下了渠道发展空间。

      3.农村市场及三四级市场潜力巨大

      在新兴渠道中,国美、苏宁等大型家电连锁基本上已经完成一、二级市场的布局,并且形成了较为强势的市场地位。国美电器集团内地一级市场网络布局已全面完成,目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家,在香港和澳门的门店总数达到12家;而苏宁电器截止2005年12月底,在中国27个省和直辖市,90多个城市拥有近300多家连锁店。但是,这些大型家电连锁的触角却远未伸及到三、四级市场,从而形成了连锁销售的空白点。

      我们对农村市场进行一个简单的分析。目前我国农村有8亿多人口,2.1亿多个家庭,农村家庭占我国家庭总量的67.6%,是我国最大的消费群体。据中国家用电器协会统计,目前城镇每百户家庭拥有冰箱90台、洗衣机95台、空调80台、彩电135台;而农村每百户家庭则分别只有冰箱18台、洗衣机37台、空调5台、彩电75台。从当前农民收入的增长情况看,已开始接近家用电器普及化的要求,增长潜力极大。据调查,目前有1/6的农村家庭计划添置耐用消费品,18.4%的农民表示近期有添置耐用消费品的打算。照此估算,农村2.1亿多个家庭中,近期打算添置耐用消费品的超过4000万户。近年来,农村家电市场每年都以15%的速度稳定增长,到2008年,全国三四级市场的家电容量将达到2300多亿元。

      另一方面,由于农村的消费环境复杂,要求产品有很强的适应性和可靠性,如电器要能适应低压或电压不稳,同时要求产品有较长的使用周期、耐用抗损。制造企业作为专业的家电制造商可以提供比连锁企业更好更专业的电器维修服务,因此也更容易获得农民朋友这巨大消费群体的青睐。

      因此,家电制造厂商将自建品牌专卖店主要布局在三、四级及农村市场,这样既弥补了大型连锁的空白,又避免了同大型家电连锁的正面冲突。 

      4.整合资源,自组渠道,摆脱依赖

      2002年的格力叫板国美事件,至今在业界仍讨论不休。造成家电厂家矛盾的根源在哪?业界公认的是,家电卖场的赢利模式是建立在一定程度上挤压企业利润的基础上的,而家电企业受市场竞争以及低价格的市场需求驱动往往难以逃出家电卖场渠道另辟蹊径。但是,在家电厂商“一个愿打,一个愿挨”的特殊处境下,是不能将厂商矛盾归结到市场对无止境低价的需求上的,家电卖场的霸权以及“不成熟”来源于厂商关系的“不正常”,那就是没有诚信与互赢的合作基础,一方的得利建立在另一方的失利基础上。

      家电卖场把跑马圈地的成本分摊在家电企业身上,而且占用厂家资金,这种利益的矛盾使得连锁企业与制造企业间的合作关系充满潜在危机。此外,卖场在厂家产品价格上拥有更有影响力的主导作用,这使得制造企业品牌在市场竞争中的自主性与差异性越来越小,至于这种态势是终端消费者需求的结果还是卖场间互相争夺的结果厂商无从辨别,久而久之,这种沉迷于低价的竞争趋势对于一个企业、一个产品,甚至整个行业的引导都是扭曲而且不计后果的。销售渠道对于家电企业的意义,相当于交通对于国家的意义。如今,以国美、苏宁为首的家电连锁卖场“地盘”越来越大,虽然这意味着企业通向消费者的“路途”越来越短、越来越宽阔,但是对于企业而言,在厂商矛盾尚未得到充分解决的时候,在渠道组建上“将鸡蛋放在不同篮子里”这种做法却不失为一种保守的以企业安全为首位的发展战略。

      美的的商业化冲动是“中国特色”,而非“不务正业”。在可预见的将来,这种“冲动”是比较符合中国国情的,连锁大卖场不可能一统天下,组建的厂家连锁品牌专卖店,是未来家电流通领域一种重要业态。

实际上,这种“中国特色”曾经似乎是“日本特色”。

      附录:松下启示

      电器王国日本也曾经经历了家电企业与大型零售之间的渠道之争。 在泡沫经济崩溃以前,也就是从战后直到90年代初,1985年以前的日本经济是从物资缺乏向物资充足方向发展的经济,基本特征是卖方市场。日本的制造商之间以及零售商之间的竞争,主要是在市场份额方面的竞争。企业持续采取市场份额竞争战略的前提是,拥有越大的份额就拥有越多的利润,以大荣为代表的大型零售业和以松下为代表的模仿性制造业的份额扩张,成了那个时代的企业竞争主旋律。两者的扩张也极其具有代表性。

      大型零售店的扩张是跑马圈地式的,由于大型零售店本身具有批发、连接产地和消费地、以及流通调节功能,把以往的批发店和小型零售业挤垮了不少,大型连锁店的批发调节功能是一方面缩短了流通渠道,也给大型店带来了相对丰厚的利润,使得他们能够以比历来零售业较低的价格销售商品。在这个时期,销售份额的增长主要依赖于新开张商店的销售额增加,对已开店铺的销售额的增加却不是很重视,也就是说企业发展上偏重规模而较少注重利润。

      以松下为代表的制造业厂商在不断推出“改进商品”的同时,也采取了通过对中小零售企业的“系列化”构筑专有流通体系的战略。

      松下的系列店构筑从战前就开始了。1923年,松下在报纸上开始征集批发“代理店”。当时的代理店并不是完全排他的,也经营其他厂商的同样商品。33年左右松下开始按商品类别改定代理店合同,推行按商品分类的专营代理店制度,并为此实施了分红累积制度。即把代理店每月进货额的3%累积起来,每年两次的决算后作为分红分配给代理店。实际上相当于“回扣制度”。

      对于零售店,从1935年开始创设“联盟店”制度。当时,各电器厂家都以廉价销售来争夺顾客,零售店被夹在中间两头为难。联盟店制度就是通过建立厂家、批发商、零售商的固定关系而保证本身商品销售的做法。具体方法是通过各批发代理店将下属的零售店登记为联盟店,登记之后,就固定从该批发商那里进货,并根据订货额得到松下每年两次的分红。通过实行联盟店制度,1941年松下的联盟店达到了1万家。

      战后,松下于1946年恢复的代理店制度,从1949年恢复了“联盟店制度”。这时由于电器产品品种猛增,由单一商品的同盟店过渡到了“综合联盟店”。同时,开始对联盟店进行分级,将优秀的联盟店选为“National Shop”,进一步加强业务上的联系。 

      从50年代中期开始,日本经济开始高速增长,日立、三菱、东芝等大厂商开始进入家电市场,家电行业的竞争愈演愈烈。当时,在大型零售商业未发达的情况下,生产、消费、以及联结两者的流通业呈哑铃状态,连结巨大的生产能力和强势的消费需求的是细而长的销售渠道。厂商不断将大量的商品注入“批发业”,急于得到现金的批发业者在把商品注入2级、3级批发渠道的同时,也直接将其“摊派”给小规模的零售商以获得资金。各个阶段的结算几乎全是支票。当时正是日本消费者刚刚尝到分期付款甜头的时期,很多零售商为了尽快销售商品用自有资金实行分期付款销售。结果造成资金的流转困难,不得不将库存商品以极低的价格押给典当借贷行业。小规模零售店不断破产的同时,典当品被低价转卖再度进入流通成了引起价格崩溃的原因。

      为了打破这种“瓶颈状态”,大型厂商纷纷将1级批发商吸收为子公司,绕开2、3级批发商直接对零售企业批发商品(2、3级批发商后来有很多变成了大型零售店),并将零售商通过回扣和非价格补助形成系列店。这就形成了当时大型电器厂商对零售商的“系列化”和“排斥批发商”的潮流。 

      独立于厂商之外的批发代理店不能适应竞争日益激化的竞争,松下开始构筑地区销售公司网络。地区的销售公司的设立是通过松下对“代理店”的资本参与的形式进行的,通过松下与代理店共同出资、由松下派遣干部等方法,在60年代中期将所有“代理店”全部收编整理为地区销售公司。

      松下对于系列店,主要通过提供商标和经营知识将流通渠道系列化,形成专有的销售店系统。第一步是建立本公司商品的批发公司,接下来建立代理店、特约店、直营店体系,并和零售店签订排他性契约。将这样建立起来的批发零售体系置于自身的管理之下,作为商品战略的一环。同时继续设立回扣制度,根据销售期间、销售数量,将利润的一部分分配给销售系统。设立严格的价格管理制度,禁止廉价出售商品,对于超过本公司规定价格水平出售商品的批发零售业者停止供货或取消商品经营权。

      为了对抗大型零售店的扩张,在80年代和90年代初,松下曾数次对自己的系列零售店进行“优化”处理,最多时达2万7千店的松下系列店,至90年减少到24000店,进入90年代进一步缩小,至2001年进一步减少到2万家左右。  

这是90年代初的一组数据:

厂商

系列店数量

1990年

松下电器

24000

东芝

11000

日立制作所

11000

夏普

3500

三洋电机

5000

三菱电机

5000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      有数据显示,至2000年,日本家电流通领域各流通渠道份额比例为:厂商系列店占25%,超市、百货店及大型电器店占据日本家电市场的53%左右,其他占22%。

      以松下为首的日本家电企业与大型连锁之间的渠道之争多少给中国国内家电企业在渠道建设上提供了一些启示。松下在自建渠道的过程中也经历了很多市场的风云变幻,通过采取各种不同形式的厂商系列店来迎合市场。

      在巨大的中国市场,连锁商家可以通过自有品牌向制造业延伸,品牌厂家依据强势品牌整合相对分散而很难统一的经销商家,形成连锁专卖系统,也会是一种常态,这样的特色需要我们对所谓的专业化分工进行重新认识,专业化并无出生的限制,关键是谁做的真正“专业”,不管是连锁商业介入制造,还是制造企业介入商业,这并非世袭的领土,这或许更符合中国的传统特色:“王候将相,宁有种呼?”结果当然是优胜劣汰,“中国式连锁”应运而生。

 

------节选自《中国式连锁》   作者:马瑞光 

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