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制造企业“商业化”冲动:达摩克利斯之剑?  

2007-03-28 09:30:12|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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制造企业“商业化”冲动:达摩克利斯之剑?

 

逸马顾问:马瑞光  刘天兵

家电行业向来不缺乏我行我素的新闻制造者,然而这一次他们的步调却取得了惊人的一致。继格力首尝“禁果”之后,TCL、美的、海尔、创维相继启动了专卖商业化攻略,如今就连昔日以“价格屠夫”闻名遐尔的格兰仕,也摇身一变成为一名风度翩翩的“专卖贵族”。事情远没有就此结束,华帝、朗能等其它行业龙头代表们也纷纷加入了专卖商业化之路。

传统制造商专卖商业化之举不论是基于零供关系的日趋紧张还是基于自身由制造商品牌向消费者品牌的转变,在笔者眼中看来,这是由于中国市场客观情况的复杂多样性以及中国零售服务水平的层次化所决定的,其具有历史的必然性和合理性(详见《入侵连锁 -制造企业的商业化冲动》一文)。但这并不意味着所有的制造商都应该进行商业化,也不是所有的专卖商业化都能够取得成功,因此所谓自建渠道必自伤幸福树难得幸福之流的言论自然大行其道。笔者认为个中关键在于连锁专卖体系的成功建立,以保证其持续赢利的店面运营,即包括连锁专卖网络运营、培训、督导三大体系的建立和完善。然而除此之外,制造商商业化还必须对其中几个问题引起重视,否则,商业化只能是制造商头上的“达摩克利斯之剑”。

1战略VS战术

专卖商业化对于制造商来说,是一个全新的挑战,它将完全不同于制造商过往的经历;它是制造商跨越制造领域延伸到商业领域的完全转变。这就要求制造商必须站在战略的高度进行商业化操作,从企业理念、组织、人才等方面为之做好准备;否则只能落足在战术层面如蜻蜓点水般掠过,不能跳出制造做商业、跳出渠道做连锁。

事实上,从我们接触的企业来看,绝大部分都未曾在战略上明确专卖商业化的地位,就匆匆的陷入了商业化的漩涡中,以至最终无法自拔。这些制造企业的明显特征是:组织上并没有独立的人员或部门保障商业化操作;人才结构上并没有精通商业甚至略懂商业的人才;商业化运作并无明确的目标与计划。相反,整个企业的工作重心以老板的视点的转移而转移;老板的视点则以商业化操作的阶段而转移。造成的结果就是:企业成为商业化运作的“救火队”,哪里有险情就出现在那里,但哪里的险情都不能很好的控制,反而被商业化进程卷入了一个自动循环的怪圈,最终必然步入“不动得死、动也得死”的境地。

2、总部理念VS经销理念

制造商进行专卖商业化成功与否的一个关键在于各级经销商的支持程度。而经销商对制造商的支持程度又取决于二者在经营理念的上一致程度。从根本上来看,二者的经营理念是相互矛盾的。无论制造商是基于塑造商业品牌还是基于摆脱大型零售终端的控制,其商业化终极目的均是为增加自身对终端的控制权,而唯一的途径和手段就是剥夺经销商对市场的控制权。但这并不妨碍制造商通过选择和培育使得二者在经营理念上达到阶段性的相对一致。

实际上,我们的观察发现,不少制造商并不注重商业化过程中对经销商理念的选择和培育,这无疑是在自身头顶上悬挂了一柄“达摩克利斯剑”。不可否认,经销商支持制造商商业化完全有可能是基于自身的小算盘,例如:获得制造商更多支持、取得地区经销控制权、培育自身商业品牌等等。因此,制造商商业化过程中,必须注意剔除一些“伪经销商”支持者,宁愿选择一些实力稍弱的经销商,甚至不惜放慢进程也要使得经销商体系在经营理念契合企业自身初衷。

根据我们对制造商商业化的长期研究和关注,我们认为这一进程中对经销商的选择标准有所差异。相对于经销商的资金实力来说,制造商商业化应更加注重经销商的经营理念;相对于经销商的从业资格来说,制造商商业化应更加注重经销商的市场发展(开拓)潜力。

3、专卖网络VS经销网络

制造商商业化和商业企业的最大的区别在于前者经过多年的发展已经形成成熟的经销网络。制造商商业化形成的专卖网络将会面临着如何与原有经销网络的协调问题,其间涉及组织结构、商品流通、价格体系、资金流转等方面的相互分配。就组织结构而言,传统制造商企业一般采取层级代理经销体制,每一个区域或每一产品都有其特殊性;专卖网络最为理想的做法是在不伤害原有经销体系、并维持其持续盈利的前提下,建立在原有网络基础上。但其间的复杂性和挑战性就考验着每一个制造商企业的网络整合能力。

以笔者曾经接触的一个制造企业为例:该企业有三大系列产品、每一系列产品的经销体系相对独立且又在某些区域相互交叉,整个企业经销体系本身就盘根错节、异常混乱。其决心从战略高度启动专卖商业网络的建设,意图整合三大系列产品渠道,提高企业对终端网络的控制力。但其面临的困境是:原有经销网络每年创造近10个亿的销售额,专卖网络却处于萌芽阶段,如何以专卖网络整合原有经销网络,提升整个企业销售网络质量呢?一旦整合不好,不用说提升网络质量,完全有从根本上危及企业的生存的可能。

对此笔者提出的解决思想是:鉴于原有经销网络是企业生存的根本,现有专卖网络的建设前提是不能从根本上伤害原有经销体系,否则没有必要进行专卖网络建设;专卖网络尚处起步阶段,力量弱小,必须借助原有经销网络的力量进行抚育。

就具体进程而言,笔者将之分为三步走策略:第一步,旗舰打造。以区域一级经销商为基础,选择实力雄厚、经营理念一致的优质经销商打造专卖旗舰网点,充分利用原有经销网络资源培育专卖旗舰店;第二步,拓展整合。以专卖旗舰店网点为基础,起到样本示范作用,逐级向下拓展各级专卖网点;同时整合各级合格经销商并纳入专卖网络;第三步,规范掌控。制造企业可以通过设立区域销售公司或参股等形式,以旗舰专卖店网点为基点,整合原有经销体系。

4、专卖配送VS经销配送

专卖网络与经销网络之间的协调必然涉及专卖配送与原有经销配送的协调。成熟的专卖配送一般由总部或第三方独立物流商承担,但对于目前的大部分制造商而言是不可能做到的;若两个配送体系相互独立则会面临区域供货的混乱乃至出现串货可能。因此如何处理好两个配送体系间的关系是制造商商业化过程中面临的一个重要问题。

倘若制造商原有经销配送体系相对简单,则两个配送体系间的协调问题也不严重。但若原有配送体系混乱,则问题会层出不穷。同样以上文的制造企业为例,由于三大系列产品采用不同经销渠道,商品配送也因此各有不同;而今旗舰专卖店网点的进入必然要求三大系列产品的同时配送。则专卖配送应该是三大系列产品分别配送、还是统一配送?由谁来配送?配送价格是什么?与原有经销配送价格一致吗?配送的产品一致吗?这一切问题都有赖于依据制造商自身情况进行协调。

5、专卖价格VS经销价格

专卖网络价格与经销网络价格之间的协调也是制造商商业化进程中必然面临的一大问题。在实际操作中,制造企业容易陷入一个认识误区:专卖网络建设在于提升企业品牌形象,提高销售网点质量,因此价格也应略高于经销网络。市场中各类专卖系统确实也存在着价格体系高于经销体系的情况。

制造企业必须清楚地认识到:专卖商业体系建设的出发点是为了提升企业品牌、增强企业产品的市场竞争力、增加制造商对终端的控制力,而非提高产品售价;此外,制造商专卖商业体系是嫁接于原有经销体系之上,一旦两个体系价格出现差异,必将导致价格冲突而出现整个企业价格体系混乱局面。

那么专卖价格体系究竟应该如何确立呢?为了避免价格体系的混乱局面,商业化初期,专卖价格应于经销价格保持一致;但若区域市场经销价格呈现多层次局面,专卖价格则应就高不就低。随着专卖网络的发展壮大,制造商可以通过产品错位经营、专供产品、新产品上市来提高专卖价格体系。

6、专卖人才VS制造人才

制造商专卖商业化过程中可能面临各种问题,但这些问题却并非阻碍专卖商业化成功的必要条件。正谓:世界上的路都是人走出来的,同样,世界上所有的问题都是人解决的,只要制造商拥有合适的专卖人才,上述的问题都不再是问题,至少不再是一个必不可少的问题。然而这毕竟是假设,制造商可能不缺制造人才,甚至是销售人才,但不可能不缺专卖人才。

“隔行如隔山”,相信除此之外的什么话也不能让正在商业化的制造商感到如此头痛。也许制造商并不缺少专卖商业化的资金、产品、品牌,但缺少专卖人才。商业和制造业是完全不同的两个行业,长期固守制造业的制造商不可能拥有成熟的专卖人才,就算引进专卖“空降兵”也需要时间熟悉制造业的特点,远远不能赶上制造商企图通过商业化扩张的步伐。

正是基于专卖人才缺乏的考虑,我经常告诫部分正在大张旗鼓进行商业化的制造商:“欲速则不达”,专卖商业进程一定要先做加法,后做乘法。只有在做加法的过程中,通过不断的探索和试验,并且抓紧一切可以学习的机会,才能逐渐在这一过程中培养起一支即懂得制造又懂得商业的专卖团队。否则一旦进入乘法阶段,就连刹车或者喘息的机会都没有,最终只能在不停旋转中直至精疲力竭。

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