《中国式连锁》就典型行业制造厂家与经销商合作建设品牌专卖店的行为进行阐述，我们把这种行为称为入侵连锁，即制造厂家介入商业领域，进行连锁品牌专卖店建设与经营。                              

      主要选择家电、家居、鞋服三个典型行业的典型厂家进行分析，指出这种入侵行为是一种多元化经营， 更为重要的是，这种制造资本整合相对散乱商业资本的行为，对于整个流通领域是一种规范与提升，对流通效率的提升具有巨大作用。

      同时，介入商业领域可以使制造品牌向商业品牌延伸，模糊了制造品牌与商业品牌的界限，对于提升厂家品牌价值，增强市场管控力度具有战略意义，制造厂家的这种“商业化”冲动是科学的，是符合中国特色的。

      但是，同时我们看到，众多厂家的操作具有致命局限，主要集中在渠道营销领域进行品牌专卖店系统建设与运营，如不能有效解决，这种商业化“冲动”行为前景不容乐观。

      解决问题的根本在于：跳出“渠道”做“连锁”， 跳出“营销”做“商业”，这样的操作才真正符合现代大流通的要求，才会具备竞争力，增强制造商的综合实力。

      “连锁商业”的操作需要从以下三个系统对现有品牌专卖系统进行变革与升级，既连锁经营中的三个相关部分：

      1：持续赢利的连锁运营系统建设，这是连锁商业的基础部分；

      2：快速复制的连锁培训系统建设，这是连锁商业的桥梁部分；

      3：规范有效的连锁督导系统建设，这是连锁商业的保障部分。

 我觉得做商业要有做商业的规矩，作为卖场在经销的过程中应该通过服务来创造效益；厂家也要有厂家的规矩，厂家主要是经过生产领域获得利益。格力开专卖店目的，就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。品牌专卖与家电连锁并不对立。
                                             珠海格力电器股份有限公司  总裁   董明珠

当前，我们以事业部为经营主体开展营销工作，甚至有的经营单位以产品类型来开展营销工作，营销主体过多，各产品内耗严重，造成了资源投入的分散，这一营销模式已经不适应现在的市场了。这种营销模式没有办法与经销商、专卖店形成合理良好的对接。
                                              美的集团   董事局主席   何享健

我预测未来几年，照明电器行业的市场格局将从产品竞争转移为渠道竞争。雷士的品牌专卖店的长远战略不仅推动自有产品销售、扩大品牌含金量和市场占有率，同时将成为我们的另一个利润平台，与国际巨头形成渠道联盟的竞合态势。
                                                雷士照明控股有限公司  总裁   吴长江

盖洛普的调查显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专卖店。但专卖店是一把双刃剑，店多可以使销售额增加，但消费者反映李宁的专卖店服务不好、店面形象不佳。这给我压力的同时，也给了我一个机会，如果我做得好的话，就会与消费者有直接的沟通。
                                                   李宁有限公司  首席执行官  张志勇

目录

第一篇：制造企业商业化冲动的“标与本”

第一章：家电行业典型案例

1．“格力模式”的前世今生

2．“美的专卖店系统”的破冰之旅

3．“华帝星光工程”的成败得失

第二章：建材行业典型案例

1．地板行业（圣象）

2．灯饰行业（雷士）

第三章：家居行业典型案例

1.家具行业（皇朝）

第四章：服饰行业典型案例

1.品牌服装（李宁）

第二篇：制造企业商业化冲动的“是与非”

第五章：“不务正业”与“中国特色”的是与非

第六章：“多元化”与“专业化”的是与非

第七章：“制造品牌”与“商业品牌”的是与非

第三篇：制造企业商业化冲动的“苦与痛”

第八章：“传统渠道”梳理之苦

第九章：“营销组织”变革之痛

第四篇：制造企业商业化冲动的“道与法”

第十章：“战略导向”之道

第十一章：“商业连锁”之法

1.持续赢利的连锁运营系统建设

2.快速复制的连锁训练系统建设

3.规范有效的连锁督导系统建设