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沃尔玛中国区震荡进行时  

2007-10-13 09:42:57|  分类: 连锁经营管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    6月中旬以来,开始传出沃尔玛高层变动的消息,这是沃尔玛收购好又多35%股权、中国区掌门更换为新任总裁陈耀昌后,首次传出沃尔玛的内部变动消息。

      6月11日,沃尔玛终于达成了两年的夙愿,将中国总部(也是亚洲区总部)办公地点搬到深圳香梅路的新办公楼,当天,沃尔玛内部即传出中国高层变动的消息。沃尔玛中国公司事务部副总裁李成杰,以及中国首席营运官于剑羿,都将于本月底前后正式离开沃尔玛。

      沃尔玛中国区原总裁张嘉声辞职后,管理架构一直是多位负责人职能分工,由首席行政长官(CAO)孟永明和首席营运官于剑羿,以及原公司事务部副总裁李成杰、发展部副总裁康斌以及内审部总监陈宝仪等5位直接向亚洲区首席执行官钟浩威汇报。据业内人士分析,由于以上5个职位是在总裁一职缺失的情况下,临时建立的管理架构,所以今年2月份以来,陈耀昌正式上任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官,首席营运官和事务部副总裁在很多工作职能上与首席执行官、总裁重叠,决策上要让位于陈耀昌,使得这两个职位相对尴尬,因此于剑羿、李成杰已经提请辞职离开沃尔玛。

      这场人事变动带来的影响之大可想而知,据悉,除了前段时间传出的副总裁和总监等高层相继离职消息之后,沃尔玛可能要对过于臃肿的管理层开刀。

      “精简化”启动

      据知情人士透露,近日沃尔玛华北和东北的一些营运中层的跳槽明显比前期频繁。其中一部分人是由于已经得到沃尔玛要精简中层的消息,另一部分则由于现阶段沃尔玛高层变动产生不安全感而提前换岗。据称,这些跳槽中层的目标大多是家乐福和华润。 

      沃尔玛的中层机构臃肿由来已久。沃尔玛进入中国初期,这家要求严格的美国公司发现,在中国很难找到经验丰富的运营人才,而中国人力成本低廉,因此采用“人海战术”确保系统有效运转,但这种战术显然已经不符合日趋成熟的中国零售市场。

      这几年随着中国经济的快速发展,各行业的人力成本都在上升,零售业当然也不例外。2001年到2006年,普通理货员的月工资涨幅接近60%,虽然店长级别的薪水上涨幅度平稳,但是其他营运中层的工资上涨的幅度就极为明显。由于沃尔玛不安排商家的促销员进场,因此在基层员工人力成本无法下降的情况下,只有对膨胀的中层动刀,沃尔玛最大的竞争对手家乐福的中层设置比沃尔玛就简单的多,平均每店比沃尔玛少10人左右,所以精简中层并非不可行,留下更符合沃尔玛企业文化中坚力量只会促进沃尔玛的进一步发展。

      据知情人士透露,沃尔玛的上述问题其实大家早有意识,但一直缺乏一次痛下决心的举动。新上任的陈耀昌据称受美国沃尔玛总部的很大授权,因此才有革命的可能。当然,随着沃尔玛在中国市场的沉淀,中国消费者品牌认知度的加强,品牌拉力的加强,人员的减少也显的很正常。

      “本地化”加快

      随着沃尔玛败走韩国、撤离德国,在中国市场逐渐加码;撤消其亚洲区,将中国大区直接隶属于国际部,这一切举动让我们看见沃尔玛本土化的进程正在逐步深入,从“水土不服”到“入乡随俗”再到“吃定中国”的战略目标越来越明确。 

      据悉,沃尔玛第71家门店建国路店开业的时候,老对手家乐福拥有88家门店。两年时间,一直被指“在华水土不服”的零售大鳄沃尔玛,已经将与家乐福之间接近半数的门店差距缩小至十几家。沃尔玛方面表示,“勿庸置疑,中国市场绝对是沃尔玛着力打造的市场”。2005年开店13家,2006年开店15家,2007年,开出更多的门店是大势所趋。       

      两年间,伴随着沃尔玛的“工会风波”、“高层变动”、“并购传闻”,我们似乎意识到,沃尔玛的美国个性在与中国市场的磨合中正日趋温和,种种“水土不服”也在逐渐过渡为“入乡随俗”。在华蛰伏十年的沃尔玛已经逐渐“渗透”进了中国的零售土壤,并开始后发制人。虽然,十年来,沃尔玛在华的业绩一直受到亏损质疑,但是其“吃定中国”的战略越来越明确。面对被喻为本土化策略典范的对手家乐福,沃尔玛在2007年已经摆出了一副与其一较高下的架势。在全球零售市场的遥遥领先,使得沃尔玛对于在华业绩的落后十分不甘。

      钟浩威的继任者陈耀昌是沃尔玛在同等级别为数不多的外聘高管。加盟沃尔玛之前,他是牛奶集团北亚区地区董事。曾担任过惠康超市台湾首席执行官,并在贝塔斯曼音乐集团和麦肯锡公司工作过。陈耀昌的到来,也是沃尔玛从上到下的抉择,沃尔玛将开始“华人治华”的本土化进程。而在新总裁走马上任后,与现有团队碰撞出何种火花还要等待时间检验。 

      2007年2月27日,沃尔玛宣布购买Bounteous CompanyLtd.(BCL)公司35%的股权,而BCL的惟一业务是全资控股运营中国境内101家好又多超市。沃尔玛百货有限公司副董事长麦道克说:“通过对好又多的投资,我们有机会扩大在中国这个世界上发展最快的一个零售市场上的业务,这是我们增加在华零售业务规模的重要一步。”沃尔玛收购好又多之后,门店数量、销售规模都将翻番,并一举超过家乐福,成为中国内地连锁门店最多、营业额最高的外资零售企业。规模扩张显然有利于沃尔玛优势的发挥。收购好又多有利于降低采购和运营成本,从而达到降低零售价的目标;收购的同时带来的规模扩张效应,有助于沃尔玛优势更好的发挥;收购此举加快了沃尔玛的网点扩张速度,同时加速了沃尔玛的本土化进程。“中国的沃尔玛”呼之欲出。

      针对沃尔玛此次高层变动,可以看到沃尔玛正在努力改变自己来适应中国市场,是自身发展更具“中国特色”。

      (1)“中西冲突”变“中西融合”

      沃尔玛的创业元老坚持的是低成本的工业流水线式的企业文化和严谨的行事方式,一位香港地产公司的高层曾拿着本一尺高的资料对记者表示,这是该公司与沃尔玛将要签署的租赁协议,其细节之详细、内容之严谨是国内零售同行无法企及的。然而人情味和灵活性又是具有中国特色的企业发展理念,同时沃尔玛中国管理结构的“团结”也使外来加入的其他中高层较难融入,新的血液、新的思想无法深层渗透进沃尔玛。 

      这导致了沃尔玛在中国市场的彷徨。“一方面,沃尔玛了解中国市场有着与美国完全不同的消费群体和消费习惯;但另外一方面,沃尔玛不想抛开美国经验。两难僵持中,沃尔玛既错失了对美国经验的信心,又没有能够找到对中国市场的信任。”曾在家乐福等知名跨国零售企业中担任高层的一位咨询公司的老总表示,所谓“变则通,通则久”,沃尔玛发展到现在这个阶段,需要新方向、新血液、新思想注入。这次大规模人事震荡恰恰让沃尔玛走到两个时代交接的十字路口,虽然未来难以预测,但至少有向好发展的可能。

      同时,在经营模式上,好又多走的是典型的向上游供应商索取利润的中国零售业的普遍经营模式,沃尔玛秉承的是美国薄利多销、获取进销差价利润的做法。因此,沃尔玛与好又多必然面临经营模式差异上的整合。这同时也是中西融合的一个部分,如果融合得恰到好处,自然未来的发展前途一片光明,如果两者很难找到切合点,恐怕沃尔玛会面临更严峻的挑战。

      (2)人才匮乏依然存在

      由于连锁企业在我国的发展时间较短,不少从业人员均属于半途出家,既了解零售行业又熟悉连锁经营运作的中高级复合型人才本身就极度缺乏。虽然这次沃尔玛高层变动,引发中间管理层至少840人待岗,这并不意味着沃尔玛人才过剩,反而意味着我们缺乏更有效的更符合沃尔玛发展的连锁经营人才。沃尔玛的冗员现象,造成营运中层的收入低于同行,致使大批人才流失,与其留用一些中庸的不适合企业发展的人不如培训一些更适合沃尔玛企业文化的人。

      同时,沃尔玛在中国的“本土化”扩张使得其对人才的需求具有特殊性。这种人才必须既具备沃尔玛企业文化要求的机械性的操作能力,同时也必须具备灵活的中国特色。

      因此,沃尔玛要想在中国实现迅速扩张,首先必须建立一个全新的人才培养储备体制,这样一个体制的建立是一个长期的问题,而今后3-5年内这将是一个令沃尔玛大感头疼的问题。

      这样的震荡可能只是个开始,调整是系统的,不会是个别的细节调试。

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