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手机专业连锁店的转型与出路之二——“蓝海战略”  

2009-04-29 09:31:34|  分类: 专家观点 |  标签: |举报 |字号 订阅

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相对于一、二级市场这片竞争惨烈的“红海”,手机连锁专业店在三、四级市场和农村市场应该采取“蓝海战略”,从进入这片领域就开始进行全局战略规划,在竞争对手大举进入之前迅速进行市场“卡位”。这样的战略一方面是通过在门店数量规模上快速形成网络覆盖,另一方面就是盈利模式的转变。

利润是连锁零售商考量的第一标准。像中域电讯就有一项硬规定,就是90天不盈利的店铺一定要关闭。扩张对手机连锁店的资金、管理、经营、物流等综合实力都是一个严峻考验,但目前很多手机连锁店都存在:1)门槛低、同业竞争剧烈;2)连锁管理能力不足;3)商业模式没有提升经营毛利率的良好办法等不足。那么如何加强运营管理的精细化运作、快速提高盈利能力是手机连锁专卖店能否在三四级,甚至是五六级市场再现辉煌的关键。

1、向综合性服务盈利模式转变

麦当劳提出“我们不是在做餐饮业,我们是在做娱乐产业”。手机连锁的未来也不仅仅是做手机零售商,而是提供移动综合信息服务。对于进入三、四级市场和农村市场,很多零售商认为该类市场消费者消费观念主要关注在手机的价格上,品牌和服务概念相对模糊,所以销售策略只要控制价格就可以保证盈利。单靠销售手机支撑连锁店的盈利模式即使是在四五级市场也是走不远的,必须从价值链上找赢利点。

从顾客“买手机—服务—手机淘汰再换机”形成一个完整的价值循环体系。首先以价格优惠和人脉攻势促成消费者首次购机,但随着市场跟随者的进入加剧竞争和手机价格的不断下降,这部分利润会不断减少,和一二级市场一样再宣价格战只能再一次进入恶性循环,连锁专卖店开疆僻壤四五级市场的艰辛变得毫无意义。

连锁店未来的盈利空间在购买手机的后续服务上。买完手机后办号码、充话费;对于四五级市场网络资源不足的现状,提供下载和手机美容业务等增值服务,留住一大批年轻消费者;手机维修和配件销售带来的利润是长期而丰厚的。便利、多元的服务增加了消费者进入连锁专卖店的机会,可以提高顾客忠诚度形成大量熟客。那么之后进行的交叉销售可谓顺理成章,通过给熟客优惠,提供旧手机回收等服务,在该连锁门店实现换机、二次购机的可能性很大。那么购机之后又可以实现售机利润和服务利润,这种盈利模式是良性的、可持续的价值循环体系。

手机连锁专卖店凭借其网络优势可以提供完善的服务网络平台,凭借其规模优势可以获得与移动运营商的合作机会和优惠政策,这些先天的优势可以保证其价值循环体系的实现和良性运转。

2、提升连锁运营管理水平,提高单店盈利能力

我们知道在市场的起点,“进入”就会赚钱;在市场的高点,是管理得好才会赚钱;在市场的低谷,加强内部管理,提高运营能力才能生存,对于手机连锁专业店来说,提升连锁运营管理水平,提高单店盈利能力是生存与发展之根本。

目前手机专业连锁店遇到的困难主要是:好店难找,好员工难招,好管理难搞。因为经营规模较小、管理不科学、制度不完善、缺乏培训,迫切需要完善的产品结构、先进的管理和有效的人员培训,本人认为可以采取以下几个方面的措施:

(1)产品结构  

盈利价值体系的开始主要还是通过手机产品的进销差价盈利,那么选择适销对路的产品很关键。一二级市场目标消费群体的消费能力和品牌意识很强,产品主要以国际品牌为主,国内一线品牌为辅。而三四级城镇和农村市场,消费者对价格非常敏感的,所以应当以国内二线品牌、三线品牌为主,国际一线品牌和国内一线品牌的产品只需要展示最畅销的机型即可,原因有三:

1)通过展示国际品牌来提升店面品牌形象;

2)通过国内一线品牌来作为价格参照物,衬托国内二线、三线品牌的高性价比,而且国产手机能给予零售商更多的利润空间,所以主要是通过国内二线、三线品牌的销售实现盈利。如,在中域电讯的系统内,目前国产品牌的销售比例占70%以上,而且发展状况良好。

3)通过把国际品牌手机和国内一线品牌高价格推出市场,再以大比例折扣的方式打促销战,带动人气。

机型的选择上应该简约实用。由于四五级市场消费群体的文化素质普遍不高,对手机的个性化、智能化需求不大,手机厂商在设计产品功能时应更注重实用、价格实惠等要素。但注意低价不代表低质,简约不代表粗糙,更不能借机处理淘汰品、劣质品,手机质量不能保证,对于讲究实在的四五级市场消费者来说将不再信任该连锁品牌。

(2)结算策略

与上游供应商不同的结算政策决定了不同的进货价格,所以能否根据不同的产品采取相适应的结算政策至关重要,主要就是处理好铺货和现款的进货方式的选择。

现在稍微上点规模的连锁专卖店都能争取到上游供应商的帐期甚至铺货,但对于国际品牌和国内一线品牌,因为价格高,销量少,产品的变现速度慢,对于这一部分产品,最好采取铺货的方式。

对于国产手机的畅销机型,如果采取铺货的方式,即使能够做到,上游供应商也会顺加资金占压成本和风险成本,从而造成你的进货成本比别人高,直接后果是要么你的盈利率比别人低,要么你的零售价格比别人高。所以最好通过现款的方式进货,可以压低进货的价格。

(3)成本控制

手机的更新换代的速度越来越快,单款产品的生命周期越来越短,就像服装一过季就一文不值,所以能否控制库存成本成为决定单店是否盈利的又一关键因素。

目前,有些区域性连锁在三四级市场的业务操作,只是简单的接受订单、安排物流发货、安排财务结款等,至于产品销量如何、终端是否跨区域窜货销售、市场份额比较等关键问题都没有考虑。

作为门店管理的一个日常工作,要测算每一款产品的变现周期,分析脱销、畅销、滞销手机品牌,分析每一款产品的销售生命曲线,在销售曲线呈下滑趋势的时候,要减少或停止进货,直至低于成本价甩掉,减少资金占用成本;销售曲线趋势明显上升时要准备好货源,避免缺货损失销售机会。

(4)人员管理

“蓝海战略”中保证持续盈利的关键环节就是服务。连锁门店的服务包括人的服务、物的服务。人的服务是对门店员工进行有效的培训、管理和激励,通过门店员工对消费的高质量服务来达成销售,提高满意度。但乡镇市场的连锁门店管理人员良才难觅,只能通过门店管理流程化、规范化、制度化来弱化对门店店长等管理人员的依赖程度。三四级市场和农业市场的开拓是通过这些门店销售人员凭借其对当地情况的了解,通过一定的人脉营销来实现的,但这些人员的服务意识淡薄,以往都是粗放的经验型管理,对于他们的规范化培训和理念宣贯将成为门店管理的重点。

首先是人员的招聘。已形成品牌的连锁店通过自己的优势资源去吸引乡镇手机经销商,让乡镇经销商从“游击队”编入“正规军”,提高了其盈利能力,同时可以低成本拓展连锁店的销售渠道,并借助这些经销商的资源较快地获得合适的门店人员。

销售人员的配置结构建议是中年销售人员与年轻销售人员组合,中年销售人员的销售风格比较稳健务实,容易获得消费者的信任,而且中年销售人员流动性较小,有利于门店人员管理的稳定;年轻销售人员接受能力强,对市场资讯的反应速度快,比较容易与要求更新速度快、功能花样多的时尚手机的年轻消费者进行沟通。

(逸马顾问:胡静)

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