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连锁业供应商关系的基本类型分析  

2010-11-25 16:13:36|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中国连锁经营实战网:1. 市场交易关系(Buy the market)
 
      市场交易关系也叫短期交易关系。特点是连锁企业和供应商之间不存在紧密合作的关系,交易的商品一般具有标准化和确定性的特点,生产厂家众多,在市场上很容易找到。交易方式可以通过网络招标采购完成,如此则交易成本很低,但每次招标其供应商不固定,每次都要搜索潜在的供应商,和已经存在的供应商一起培训和介绍招标的规则和注意要点,也比较麻烦,比如家乐福连锁超市在采购米面类产品的时候就经常如此;另外招标也可能有内外串通的猫腻现象发生。
  
      2. 连续性关系(On-going relationship)
 
      这种关系也叫长期交易关系,--中国连锁经营实战网-要求供应商和连锁企业之间进行长期的、更广泛的相互合作。长期的合作好处很多,比如供应商更加了解交货时间要求、产品质量特性要求、运输配送要求、价格条件等,同样连锁企业也可以更多的了解供应商,-中国连锁经营实战网-不用一点一滴的培训教育,不用重复的声明要求等。连锁企业还可以出于自身利益帮助指导供应商降低成本,提高产品品质,从而自己降低了采购成本压力,增强了竞争力,但前提条件是要安排技术、管理人员花费大量时间精力去勘视和指导供应商。举例来说沃尔玛和中国大多数的玩具供应商就是属于这种连续性的交易关系,因为中国的玩具供应商众多,产品雷同,合作久了都非常清楚对方的要求、需求以及能够提供的资源。
  
      3. 伙伴关系(Partnership)
 
      伙伴关系是在长期交易关系的基础上有了很多程度的提升,双方的合作更加加深了,有了一定程度的默契或承诺,-www.ccfcc.net-可以为了长期的合作放弃眼前短期的小利益,或者为了长期的合作发展而投入一定的资源。 具有伙伴关系的供应商可以共享连锁盟主企业的信息资源(比如销售数据分析等),也可以联合开发新产品和流程,甚至长期一起完成工作,但这只限是少数的主力供应商。 连锁企业通过伙伴关系定位整合资源,减少供应商数量,开展并行设计方案,在信息平台的基础上让少数的伙伴关系供应商及早的参加到连锁盟主企业新产品和-www.ccfcc.net-大项目的研发设计中来,提高效率减少问题发生,前提是是连锁企业要具有规模优势,要花费更多时间和精力策划和安排,使得伙伴关系的供应商参与进来有效率,合作顺畅,同时避免连锁盟主企业机密的泄露。
  
      4. 战略联盟关系(Strategic alliances)
 
      战略联盟关系和伙伴关系有着本质的区别,这里必须加以澄清。凡是有着战略联盟关系的企业,它们之间是必须通过签订具有法律效力的服务合同,非常详细的划分权限和利润分成等事项,而伙伴关系则可以只是口头承诺、没有合同约束,或者有合同也仅限于粗枝大叶。战略联盟关系具有如下特点:连锁企业和供应商经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通;建立联合的任务小组,解决共同关心的问题;经常与供应商互访,及时发现和解决各自在合作过程中出现的问题和困难,建立良好的合作氛围;供应商数量的减少以及广泛采用电子数据传输系统(EDI)和互联网技术;达成供应商价格优惠协议,供应商早期介入新产品开发等,这些可以看作是战略联盟关系的优势所在。战略联盟关系非常符合供应链管理的思想,双方发挥各自的核心优势进行互补,供应商可以一心放在生产上,考虑如何提高效率降低成本,根本不必要考虑市场营销,而连锁企业则一心负责渠道和营销,不用或是很少参与供应问题。不足之处是连锁企业要在前期和供应商进行大量磋商研究,互信要一步一步的建立,各项标准和作业的统一也不可一蹴而就,有一个长时间的过程;“联盟为利而结,联盟也会为利而破”,利润的分配也是一个敏感问题,要做到公平和透明也不容易;还有就是连锁企业因为联盟的关系对供应商的期望较高,容易产生不满情绪。盟主企业一旦和供应商建立战略联盟关系,就必然要把绝大多数的采购批量放到这里,对个别种类商品而言必须注意不要鸡蛋都放到了一个篮子里,以免发生意外断供。举例来说APPLE、Sony 和富士康之间的合作就是最典型的战略联盟关系,只是APPLE、Sony等还没有在中国成为一个纯粹的连锁企业而已。
   
      5. 纵向一体化关系(Lengthwise integrated)
 
      纵向一体化关系在战略联盟关系基础上更近一步,不仅是紧密合作关系,而且把供应商变成了企业的一部分或者参股,如此供应的产品就成为了企业内部生产的了。采用一体化收购或控股的企业,必然是对连锁盟主企业非常重要的供应商。如此连锁企业可以自己控制战略性的产品供应,极大的缩短了供应链,降低了中间成本。比如WALMART、TESCO、CARREFOUR等实行的“农超对接”项目的实施,对于外资企业的连锁企业,受政策限制不可以直接购买土地生产,只能资助和控制其他企业进行收购生产,属于战略联盟关系操作。但如果是国内企业如华润超市,就可以直接购买交通便利地段的良田,安排分公司人员全权负责生产问题,质量价格服务等都有统一的安排,可以保证供应。劣势当然也很明显,相信所有的人都不会轻易忘记十几年前的国企,基本都是一体化的“大而全,小而全”,相互协调利益非常困难,效率降低,管理水平低下,质量还可能降低,最后可能变成累赘不得不剥离。沃尔玛中国还在操作上直接控股珠海某货架生产厂家,为其全球的新开业商场提供专业的商场货架,还参股食用油“刀唛”的厂家股份,这些都是明显的纵向一体化。
 
      对于连锁企业的供应商关系管理问题,本质上并没有和其它企业有什么不同,只是很多形成规模的连锁企业在供应链条上处于盟主地位,具有了终端定价权等优势,从而有了整合供应链的能力。比较上述五种供应商关系类型,基本囊括了现代商业运作的所有供应商关系,可以鲜明的看出合作是不断加深和递进的。每种供应商关系类型都有其优势劣势,很难说出某种关系就一定强于其他几种,连锁企业就是要根据实际情况发挥这几种关系的组合长项,避其弱项,综合运用方能取得很好的效益。
 
 
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