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日志

 
 
 
 

国内品牌频繁出现加盟越多,倒闭越快的现象?  

2012-05-04 15:49:06|  分类: 建店开店 |  标签: |举报 |字号 订阅

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直击特许加盟现状
1、复制的是核而不是壳
大家都知道,连锁加盟平台的整个运营管理系统,可以简单梳理为三部分:运营管理体系、培训体系、督导体系。运营管理体系是需要复制的内容,培训体系是进行复制的方法,督导体系是进行监督控制的保障。
在理论上,我们希望先沉淀好运营管理,有一套清晰的商业盈利模式,并对这套盈利模式的可复制性进行评估、提炼,再进行培训,而后进行督导。
卖品牌,不光是卖CI,卖产品和服务,而是卖运营模式,以及掌握这套运营模式的人才。但在现实中,往往很多都没准备好就开始忽悠了,所谓万事不备,猛吹东风,结局可想而知。
一些品牌商将加盟想得很简单,只想着如何抢占市场份额,获得规模效应,以为把自己的招牌一卖,就各安天命,而不想着如何指导、保证加盟商在预期内盈利,如果在预期内无法盈利,则加盟商变卦是自然的事。
肯德基在国内的加盟费曾经高达七八百万,应者如云。肯德基之所以收这么高的加盟费,不但是为了获利回套,更重要的是设置一个高门槛,确保加盟者愿意跟肯德基的营运模式操作,否则加盟商的高额投资就付诸流水。
一些品牌商,虽有一套“完整”的运营手册,但手册的可操作性、有效性却有问题,比如:品牌商的旗舰店是大卖场,营业员很多,但加盟商是小卖场,营业员只有一两个,整个管理模式都不一样,而这些不一样更多的是体现在细节管理上。
另外,品牌商通常都是运作自己的产品和服务多年,积累了不少经验,也沉淀了不少人才,更有很多天时地利的因素,有些优势是不可再生的,有些资源是稀缺的,品牌商之所以盈利,跟这些优势和资源息息相关,但加盟商短期内却无法拥有。因此,品牌商一定要评估好加盟商盈利的关键因素是什么,否则,加盟商便会拖累品牌商,把品牌商辛苦建立的伟业拖向深渊。
 
2、从企业文档标准开始
也许很多人会说:所有这些问题,最核心的根源在于缺乏人才。
那么:连锁加盟品牌的人才最关键的素质是什么?我的答案是:对标准化的认知、捍卫和执行!
近几年,逸马顾问一直从事为品牌商打造人才的工作。我们从高校招聘高素质的大学毕业生,通过严格的训练,变成品牌供应链各个环节的储备人才。学员们聪明、好学,追求增值—为企业增值,为自己增值……有许许多多的优点。几年下来,我们总结训练成果发现,我们投入最多精力的,是学员对标准化的执行。
现今是资讯时代,企业内外部信息太多,我们必须提高学员的信息素养。其中如何高效处理大量的文档信息是关键。
很多人习惯了写一份报告开一个文档,导致电脑里各式文档一大堆,时间长了,连自己都难以寻找,也没时间翻看,别人就更不用说了。我们曾经让员工在公司内部网,寻找他自己三个月前写过的一个文档,找半天也找不到。
企业常常要救火,根源是信息不准确、实时,等到问题出来了大家才知道,因此,搭建好的信息系统是重中之重,好的信息系统就像GPS(全球卫星定位系统),让企业防患于未然。但是,一个略有规模的信息系统,必然信息满天飞,有的企业,每天大大小小的文档有上百个,加起来超过十万字,而且很多报表、文档需每天更新,信息量如此庞大,管理如何达致高效、低成本、扁平化,标准化非常重要。
标准化是通往高效管理的高速公路,让任何车辆(部门、项目、新人)一上来都能不费力气地前行。
 
3、标准化就是成本和效率
逸马顾问曾经在企业里以物流为例,帮助大家认识标准的重要性,起到不错的效果。
曾与一位卖皮具的老板打交道,他说最近接了一张很大的国外订单,很麻烦,各种包装盒子的尺寸、重量都要规定得死死的,就因为外包装纸箱不符合规格,结果要重新做,延误了货期,最后被罚款。而内销就很简单,对外包装基本没有规定。
我们属下的工厂是长期做国外订单的,对于这个规定已经习以为常,但我想问大家是否思考过,为什么国外订单这么麻烦呢?
如果以我们的仓库管理和物流标准,肯定不明白老外为何如此挑剔;我们的仓库都是以人工为主,仓务员推着叉车,找到库存的位置,调整叉车将货物拿出来,大一点,小一点没关系,重一点,轻一点也没关系。
而现代的物流仓储基地全部是自动化操作,仓库是立体式的,只要将货物基本数据输进电脑,则各种物流自动化设备就会启动,存取都无需经过人工。
如果某车货的包装标准不一致,则意味着难以进入主要的物流通道。原因是不能为了这车特殊的货物,启动其他物流自动化设备。另外,体积不符合标准,会造成空间的浪费—无论是运输还是仓储的空间。
出口的货物,从集装箱,到码头,到船运,到物流中心,到分拆,再到终端,整个物流供应链,工具、设备都是配套统一的,可以一条龙顺畅地走下去,如果有一船货是特殊的,则一条龙就要全部调整,成本、时间都划不来。
这就是标准化的威力!
现代物流最重要的是信息化和自动化,而所有这一切都是建立在标准化的前提下。
作为个体,我们总是习惯了选择自己最喜欢、最方便、最容易的做法,所以我们喜欢个性化,确实,从个体而言,标准化是没有太大意义的。
但从整体来说,只有标准化才能节约大量的成本和时间,极大地提升效率。
标准化,只有站在整体的高度才能理解是怎么回事。
 
4、强化员工的标准意识
有一篇文章是这么写的:“沃尔玛崇尚的是西方流水线式的操作,上至管理人员下至营业员,均属于流水线上的一个部件,任何违反指令的操作,均被禁止,这对于崇尚人情味的管理的中国员工来说比较难以接受的。另外一个方面,流水线式的操作对员工的安分守己要求程度比较高,机械性的重复劳动打击了员工的积极性,导致了不少高素质人才的流失。”
在我看来,这段话恰恰反映了中国员工对标准化的认识不到位。
西方管理讲团队协作,是建立在标准化的基础上,而我们的团队是讲人与人之间的关系、合作意愿、默契。
有一个有趣的现象,境外人士谈起在中国做加盟连锁的难处,不约而同的都说是地区差异性。
英国怡和集团中华区总裁曾经告诫我:做品牌,最重要的是小心差异性,不要说远了,光广州和佛山就不一样。
有人分析说,原因是境外企业不懂中国的国情民性,应对能力不足。在我看来,除此以外,核心原因也许是他们崇尚标准化,所以一旦遇到地区差异便不知所措,因为对境外企业而言,调整标准是一件非常大的事情。而国内品牌很少谈到品牌失误来自于地区差异,因为国内品牌标准化程度低,因此显得灵活性强,对差异反应快,应对能力强。
我们国内的品牌,做连锁加盟,大多数只是将资源集中在做终端的标准化:统一的店面、形象、价格……这些都是做给别人看的;而真正为自己而做的后援运作则难以标准化,员工的标准化意识极为薄弱,结果也就很难长久下去,这便是“加盟越多,倒闭越快”了。
 
 
 
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