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星巴克的中国化探索  

2012-06-05 17:03:52|  分类: 连锁餐饮 |  标签: |举报 |字号 订阅

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除了你所熟悉的连锁咖啡店,它还开始在中国扮演种植顾问、社区活动站、甚至流浪动物收容者的角色在中国,星巴克似乎越来越不像“星巴克”了。

你能否想象,这家一向以全球风格高度统一著称的咖啡零售商,在中国门店外挂起了红灯笼;它的餐点单中出现了芒果鸡肉卷和蔬菜豆腐卷这样符合本地人口味的选择。

2010年3月,星巴克在中国推出的9款茶饮料中包含了三种中式茶:白牡丹茶、碧螺春绿茶和东方美人乌龙茶;在北京前门店里,它干脆连自己招牌中传统的绿、白两色都换成了中国式的金、黑两色。

“更好地融入当地,已经成为星巴克中国战略中至关重要的一部分。”在2010年博鳌亚洲论坛上,星巴克咖啡公司全球高级副总裁兼星巴克大中华区总裁王金龙对《环球企业家》说。该公司开在上海世博园内的三家门店更是极尽“中国”之能事—使用大量木制中国屏风作为装饰元素。

但这并不是一个本土化程度无限加深的简单故事。2009年,星巴克在全球关闭了369家盈利不佳的直营门店,通过缩减供应商数量和减少浪费,节省了6亿美元开支,走出巨亏阴影。2010财年第一季度财报显示,其净收入同比增长4%,达27亿美元;门店销售和门店客流量增长分别为4%和1%。因此,今年伊始,星巴克便预计在全球市场开设约200家新门店。正是在新一轮扩张动力下,星巴克开始深耕中国市场。星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨预计,中国势必在不久的将来替代日本,成为星巴克在美国市场以外最大的海外市场。

目前,包括中国大陆的376家门店,整个大中华区现在有700多家星巴克。“我们的计划是在3到5年中,让大中华区的星巴克店数目变成4位数。”王金龙说。不过,对于在中国大陆耕耘了11年的星巴克来说,产品、服务和装修风格上的本土化已不足以形成更强势的品牌渗透力。在这个对手环伺的复杂市场,公司需要对消费者付出额外的体贴,才可能获得更多收益。因此,星巴克急需凸显它1980年代以来风靡全球的核心竞争力:“熟客文化”。

你可以将中国菜单和茶生意看作这种文化的体现—关注顾客体验,力图与顾客发生情感联系的独特经营模式。入乡随俗固然必要,但星巴克真正需要的,是以自己的价值观,与当地居民形成有效互动。在重新发现城市这一主题下, 星巴克提供了一家公司如何通过与人们的精神互动,来实现可持续发展的案例。

为此,2010年初,星巴克在中国范围内开始推动自己的“共爱地球”平台,旨在关注咖啡种植者和环境,并倡导咖啡店组织所在地区的消费者用志愿者等方式回馈社区。在外界看来,经济危机的影响并未消除,在2009年第四财季,星巴克主营业务收入仍下滑3.7%,这种背景下,此举会增加开支与成本,且和提高单店销售关系不大。

其实,和所有生意人一样,星巴克当然希望提高单店销售额并降低成本。但店长们的开源方法并非在四周写字楼里上门推销。在中国的许多城市里,他们挑中一些区域的店铺与当地社区保持联系。在这些店里,星巴克的员工会寻找当地各类社区服务项目,把它们公布在自己的布告栏里。组织员工参与志愿者活动,也鼓励熟客们加入进来。这些星巴克店所组织的活动,从保护流浪动物到给社区小学生讲解咖啡知识,不一而足。通过“关爱地球”计划,星巴克巧妙地将自己与现今世界越来越强烈的环保意识和志愿服务精神结合在一起,试图拉近与顾客们的心理距离。

“随着人们对公益事业越来越有兴趣,那些与我们在活动中发生接触的人,都能更多地了解星巴克。”王金龙说:“这不但有助于增加和顾客的情感联系,也能够让员工产生归属感。”

事实上,星巴克近30年的发展,是一部在顾客体验、企业社会责任和控制成本之间寻找平衡点的历史。在2007年前高速扩张的10年里,星巴克的种种变革多少都在为迅速扩张和降低成本服务:比如添置更自动化的浓缩咖啡机、提前研磨并严密包装好的咖啡豆(这与现在的麦当劳咖啡如出一辙)、在店里放置数量有限的舒适软椅座位和更少的地毯等等⋯⋯这些举措不可避免地会损伤顾客体验。因此,当CEO霍华德·舒尔茨重回星巴克后,重视顾客体验的议题重占上风。他大力削减成本,一是为了止损,二是借此将精力资源腾挪出来,在星巴克内部和外部进行“复兴咖啡”的改革,恢复品牌活力。

如今,除了社区服务,“共爱地球”平台的其它行动同样是在寻求短期利益和可持续发展之间的平衡,比如星巴克在云南采购“凤舞祥云”咖啡。一般认为,此举意在节省成本,但实际上,在花费近3年帮助经销商和当地咖啡种植者改善种植、加工标准后,“凤舞祥云”咖啡豆还要从云南被运至美国烘焙后,再送回中国店面出售。“‘凤舞祥云’的成本包括了跨国运费加上关税,由于采购量并不大,并没有形成规模效应。”星巴克咖啡和茶全球高级副总裁Willard Hay解释说:“因此,它不是外界想象中短期节省成本的选择。” 在整个经济危机过程中,采购部门都没有刻意降低咖啡豆的收购价格。

这是典型“星巴克”式长线经营逻辑的体现。Hay和同事在采购咖啡时遵循的原则是:在全球寻找高质量的咖啡、围绕其建立一个可持续发展的性价比适宜的采购链条、保证当地咖啡农利益并且维护当地生态。

这是霍华德·舒尔茨经历了1994年全球咖啡大涨价后,逐步调整后的经营策略:高质量和风味独特的咖啡是星巴克的根本;花费时间精力开拓非洲和亚洲的咖啡资源,客观上保证了咖啡来源分布均衡,不至于让公司过于依赖咖啡最大产地拉丁美洲;保护环境和当地农民的利益,则能让其有信心持续改善咖啡种植技术,并使之降本增效—这一切最终为星巴克带来了一个相对稳固、能够抵抗经济危机的采购链条。“‘凤舞祥云’有种特殊而香醇的草药气味,” Willard Hay说:“而中国云南有成为星巴克大规模咖啡种植基地的潜力。”

做到这一点,星巴克用了3年,如果以财年成本计,这并不值得,却能让星巴克看到未来。

正如舒尔茨本人在20年前初入星巴克之时就确认的:一个好的咖啡店应该是“咖啡”、“聚会团体式的”和“联结顾客日常生活关系”这几个要素的集合,缺一不可—现在,这或许能成为星巴克与那些富于中国特色的对手相抗衡的有效办法。

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