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商业模式创新之资源核心  

2012-07-20 15:32:57|  分类: 专家观点 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争

---现代管理学之父  彼得.德鲁克 

究竟什么是连锁商业模式?

为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的内部化的或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的连锁运营平台,这就是连锁商业模式。

依据我们逸马9C模型的观点,连锁商业模式包括9大模块:客户需求、商品或服务、交易场所、连锁收益;资源核心、合作伙伴、可复制的关键业务、成本结构;连锁平台定位。

成功的商业模式不一定是技术上的创新,而可能是对企业经营某一环节的改造,或是对原有经营模式的重组、创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中,贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。

资源核心即公司具备执行商业模式的能力和资格。拥有强大的资源优势,就有可能赢得市场的竞争。

以天宇朗通的爆发性成长为例:

2002年天宇朗通成立,到2003年销售额就超过12亿元。2006年获得GSM网和CDMA网两个手机牌照,并跃居国产手机第一位,出货量突破1000万部。2007年出货量达1700万部,销售额超过50亿元,纯利润达6亿元。

2008年出货量2400万部,国内排名第四,仅次于诺基亚、三星和摩托罗拉,为唯一闯入前五的国产手机品牌。当年的年销售额达80亿元,占据国内市场10%份额。

2009年3月,天宇朗通月销售量达270万部,在中国的市场份额提升到20%,一举超越摩托罗拉,直逼三星的榜眼位置,成为首个跻身于手机三强行列的中国本土品牌。

当山寨手机遍地都是,坐享联发科的MTK方案时,天宇朗通让联发科培训自己的研发人员,建立自己的实验室。

当波导、TCL建立千万台产能的时候,天宇朗通找到了为三星和诺基亚做代工的富士康、比亚迪。

当大家都还停留在2.5G的联发科时代,天宇朗通开始了对3G的研发,先后把从中低端的威盛到高端的高通、微软变成了合作伙伴。

天宇持续盈利,是在业务系统变革和关键资源能力增长的交替上升、相互支撑中实现的。每次业务系统的变革,带动了关键资源能力的增长;关键资源能力的增长,又成为下一步业务系统变革的基础。两者就好像直角三角形的两条直角边,盈利是直角三角形的斜边。直角边越长,斜边就越长。两者的交替上升和相互支撑,一起成就了天宇朗通的持续盈利。

Zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类,在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态,Zara品牌也倍受推崇;Zara商业模式的成功得益于公司的资源核心---公司出色的服装行业的全程供应链管理,以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。

因此,任何一种模式的成功必须有核心资源的支撑!企业长期竞争优势的获取不仅依托企业既有的核心竞争力,更取决于企业通过某种创新获取的连续竞争能力,或称动态竞争能力,这种创新不完全是技术、产品方面单一创新,而是基于能力的商业运作模式的创新。长期竞争优势更多的是与商业模式的创新有关。

企业要获得长期竞争优势就必须不断发展其核心竞争力,使核心竞争力通过经营活动形成良性循环和动态的竞争优势。而现行战略管理理论中关于核心竞争能力的静止观,不足以解释竞争对手之间竞争优势长期差异问题,迈克尔?波特提出了企业组的经营活动有效性和经营活动整体性的观点,是可以来解释为什么企业成功的关键因素是关键的和难以模仿的。这个关键的、难以模仿的因素就是商业模式的创新,它与创新的机制和环境条件高度相关,更是难于模仿和复制的。因此,可以说,商业模式的创新是一种更为重要、更为关键的核心竞争力,是企业获取长期竞争优势的根本保证。

本文作者:逸马顾问 张泽勇 

联系方式:TEL:0755-8290 8756    E-mail:Rowen@fh01.com    Website: www.fh01.com / www.ccfcc.net

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