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达摩克利斯之剑下的服装企业如何生存  

2012-07-04 17:04:34|  分类: 服装连锁 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        在世界经济环境持续被“唱衰”,成本上涨、库存压力增加等因素的交织影响下,以零售为主的国内服装行业的生存环境日趋糟糕。今年,各大服装品牌纷纷放缓了扩张速度,调低了企业业绩增长的预期。中国服装品牌在经历突飞猛进的增长期后,开始面临各种各样的短板。

“即使现在中国所有的服装企业都停产,光是仓库里的压库货起码能供国内的服装企业卖上3年”,业内人士的一句笑言却也道出了中国服装行业的窘境。高库存席卷了国内整个服装行业,不只受欧债危机影响的OEM厂商,还包括国内知名服装品牌,甚至是服装电商品牌。我们可以列一个长长的名单:美特斯邦威、李宁、特步、安踏、森马、七匹狼、九牧王、海澜之家、凡客诚品等等。

持续爆满的高库存不仅增加了额外储存和运输成本,还浪费了大量的产能,吃掉了服装企业的利润。同时,高库存成为了目前日益高涨的服装价格的幕后推手,俨然是一把悬在中国服装品牌头顶上的 “达摩克利斯之剑”。

解开高库存之谜

那么,形成高库存的原因是什么呢?每个企业碰到的情况不尽相同,但如果“找问题、抓典型”的话,我们就不得不提到现行服装行业的营销模式,特别是传统的服装订货会。

目前各种服装品牌的营销,主要依赖每年春夏、秋冬两季订货会。企业都是通过订货会现场模特展示、导购解说引导客商订货,然后根据订货量,制订生产、销售计划。这种营销模式会带来两个方面的问题:

1.产品更新慢,需求满足出现时间差  

在订货会营销模式下,国内的大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间,有的甚至需要120多天,而终端消费者真正的需求变成产品再上架,则需要更长的时间。这就导致很多门店销售的服装都是上一季的流行款,出现严重的“款式产销不匹配”的现象。

“我们当期大力生产的都是上一期流行的样式,永远在追潮流而不是引领潮流!”某服装企业的销售总监曾指出。试想,如果消费者在某服装品牌货架上,看到的都是3个月甚至4个月之前流行的款式,那么这个品牌服装的销量肯定会低于预期,出现库存积压的情况也多半是个必然。

2.市场信息来源不足,需求被逐级放大

同时,在订货会营销模式下,服装企业对终端销量的把握十分有限且缺乏时效性,毕竟他们依赖的往往是下游分销商而不是消费者提供的市场信息。市场终端的销量需求波动幅度不大,但经过零售商和批发商的放大后,产生的订货量就会逐级增加,而且越往供应链上游其订货偏差就会越大。

现今中国服装行业,每卖出1件商品,生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转,有时还会超出这个比例。假设终端客户实际需要100件,零售商认为需要150件,分销商就扩大为200件,反映到生产商时就变成了250件。这种需求被变异放大的现象,被称为“牛鞭效应”(一个小小的挥动传递到到鞭梢,就会被放大成很夸张的动作)。源于这种商品产销方式,高库存的出现也就在所难免。

传统的订货会模式本身是没有对和错的,只是服装企业缺乏对消费者的关注,或者说缺乏有效的关注方法。难怪不少人指出:,“中国服装企业不缺制造能力、模仿能力,唯独离客户比较远”。因此,中国服装企业急需将“以产品为中心”、“计划定产”、“自上而下”传统、粗放的模式,逐步转变为“以消费者需求为中心”的模式,强化对终端的关注,更贴近消费者。

 经营模式急需升级

想更好地解决当下服装企业面临的高库存问题,服装企业的经营模式迫切需要升级,具体可以从以下四个方面进行:

1.管控模式升级,把握市场

1)建立快速销量反馈机制。如可以借鉴“快时尚”品牌做法,通过销售时扫条形码来直接反馈销量和生产量;如加强区域销售管理,通过派驻销售管理人员进行日常销量维护,或通过总部、区域督导人员巡店以迅速了解销量和市场需求并作出反应。

2)建立经销商沟通管理机制。服装企业可以进一步完善经销商管理制度体系,通过沟通管理机制来了解和把握当地或该区域的市场需求,如可以通过即时的线上交流、群组实时沟通,各种形式的经销商会议等,来加强总部和经销商之间的日常沟通。

3)建立需求信息共享机制。可以通过公司平台,把分布在各地的各个门店在销售过程中收集的顾客意见和想法直接并及时反馈给总部;也可以通过平台上各类市场需求信息的即时共享,以供经销商、加盟商和门店来进行查阅,为销售控制提供快速决策依据。

2.研发模式升级,引领时尚

1)借鉴Zara和Nike的买手模式。所谓买手模式,就是通过各种渠道和方式,收集当下的流行信息和对零售市场中消费者需求的理解,公司经营围绕买手的工作流程进行快速、有针对性地展开,以最快的反应紧跟时尚。如可以通过时尚观察员在酒吧等场所、其他时装品牌发布会上寻找灵感,加上设计师小小的改动,然后快速将设计样板拿到工厂去加工,以缩短新品上市时间。

2)鉴“研发设计承包”模式。这种模式是将研发和设计环节,转移给专门的研发设计团队去做,承包的团队设计的新产品只有在得到市场认可和营销成绩后,才会拿到设计费用。这些团队会派人到国内外各地去捕获时尚潮流信息,了解消费者的消费需求信息,并以专业的视角在第一时间进行反馈,这样的做法无疑会解决产品与市场脱节的问题。

3.产配模式升级,多款少量

Zara集团总裁一早意识到 “时装界的库存就像过期食品,会很快变质”,因而在上货时间快、平价且紧跟时尚潮流上取胜。Zara采取“多款少量”的商业模式,产品从生产到门店平均仅需10-14天,这样的速度基本上是国内某些同行的10倍,并且每隔3周,它就要求服装店的所有产品一定要全部换新。

而整个生产过程,从面料选择、烫整、裁剪、针缝、整烫、贴牌,到打包入库仅需时10-15天;物流配送每周两次,从产品分拣、打包装运、区域配送到专卖店上架,即使最远的距离,完成整个过程也仅需两天左右。

“速度”是Zara占领市场的法宝,超快速的生产配送流程让款式更新更快、增加了新鲜感并吸引消费者不断重复光顾,但背后却是Zara集约式的高效管理和有力的IT支撑。特别是其供应链时间管理和库存管理,这些都是需要国内服装企业重点学习的,而不仅仅是模仿。

4.营销模式升级,双线发力

目前,国内一二线服装品牌基本上都有自己的电子商务平台,未来服装网上营销将会占据更大的市场份额。电子商务作为新的营销手段,可以直接面对消费者,直接获取消费者的需求,而根据需求进行定制生产,也有利于直接减少库存压力。同时,“线上”销售在一定程度上减少了终端的成本投入,有利于增加企业的利润。

但随着电商的快速发展,“抄码族”层出不穷,越来越多的实体服装店成了“体验店”。同时,线上和线下销售在品牌推广、运营体制、促销方式、品类管理、供应链和物流等方面均存在很大的区别。对传统服装企业来说,新兴渠道是一个挑战,并不是做个网页就能将产品卖出去那么容易。

因此如何灵活高效地驾驭网络直销渠道,如何在线上和线下优化自有商品与专业服务组合,如何线上线下同时发力、协调二者的资源投入,是服装企业需要认真思考的问题。

营销大师菲利普·科特勒曾说,“市场永远不会缺少优秀的产品,缺少的只是优秀的客户”。总之,中国服装品牌当下的库存问题不可否认有突发因素的影响,但是更深层次的原因则在于结构和模式,经营模式升级势在必行。只有牢牢抓住客户需求,快速为客户提供满意的产品,从管控、研发到产配、营销等方面进行升级,服装企业才能在未来的竞争中引导市场。

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